Pourquoi j’ai créé Verings.
J’ai passé deux décennies au cœur des transformations d’entreprise, d’abord comme consultant chez McKinsey, puis aux côtés des dirigeants qui devaient faire advenir le changement. Le même schéma se répétait partout.
Toute bonne mission commence de la même façon : avant que quiconque ne propose une solution, on écoute. On parle aux personnes qui font réellement le travail, à tous les niveaux et dans toutes les équipes, et on trouve les problèmes que l’organigramme dissimule. Bien menées, ces deux semaines de diagnostic sont les plus précieuses de tout le programme. C’est là que les vrais problèmes émergent, que les hypothèses sont mises à l’épreuve, et que le plan gagne sa crédibilité.
Mais ce diagnostic est aussi lent, coûteux et politique. Il mobilise une équipe de consultants pendant des semaines. Il coûte une fortune. Et dès que les gens sentent que leurs réponses pourraient remonter jusqu’au patron, la franchise s’évapore — et un diagnostic sans franchise n’est qu’une opinion hors de prix.
La conviction derrière le produit
Les managers et dirigeants ne devraient pas avoir besoin d’un budget à six chiffres et d’une étude de trois mois pour comprendre leur propre organisation. Les entretiens, la synthèse, la carte des problèmes priorisée, la première ébauche d’un plan : l’essentiel peut se faire plus vite, moins cher et plus honnêtement quand c’est le bon système qui écoute.
Verings fait donc exactement ce que je faisais au début d’une mission, sous forme de logiciel : il cadre les bonnes questions avec vous, interroge votre organisation une conversation confidentielle à la fois, et vous rend une carte segmentée des vrais problèmes accompagnée d’un plan rédigé pour y répondre. Et parce que les organisations ne restent pas figées, il continue désormais d’écouter ensuite : un pulse d’équipe court et anonyme, qui tourne à un rythme régulier entre deux diagnostics.
La confidentialité, c’est tout l’enjeu
La seule chose sur laquelle j’ai refusé tout compromis est précisément celle qui fait fonctionner l’ensemble : les gens doivent avoir la certitude que leur honnêteté ne sera pas retournée contre eux. Vous ne voyez jamais les réponses d’un individu, seulement des tendances par segment, avec les petits groupes protégés. Ce n’est pas une option à cocher ; c’est la fondation. C’est pourquoi les gens disent la vérité, et pourquoi le diagnostic vaut la peine d’être lu.
Pour qui
Le nouveau manager qui doit comprendre une fonction vite. Le dirigeant qui intègre une acquisition ou pilote un redressement. Le leader qui sent que quelque chose cloche sans parvenir à le nommer. Si vous devez comprendre ce qui se passe vraiment dans votre organisation, et que vous voulez la vérité plutôt que la version qui survit à la réunion, c’est fait pour vous.
— Ibrahim Daudali, Fondateur